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起知識(shí)管理這件事情，麥肯錫在最近做過一項(xiàng)研究。這項(xiàng)研究最終的結(jié)論是說，我們的員工在每天日常的工作當(dāng)中，大概會(huì)花1.8個(gè)小時(shí)去做知識(shí)和信息的檢索和收集；按照八小時(shí)工作日來計(jì)算的話，基本上占到我們工作時(shí)長(zhǎng)的22.5%了。這個(gè)過程其實(shí)是非常浪費(fèi)時(shí)間的。

還有一個(gè)點(diǎn)其實(shí)是說，以千人的公司規(guī)模來計(jì)算，每年會(huì)產(chǎn)生多少信息和知識(shí)呢？大家去想象一下，以明略科技為例，我們大概有4,000+的員工，每一天新增的文檔和知識(shí)去重之后大概是2,000個(gè)。這2,000個(gè)知識(shí)，如果我們每一年把它打印出來，用A4紙的話，不考慮環(huán)保的因素，基本上就是半個(gè)珠穆朗瑪峰那么高了。從這么海量的知識(shí)當(dāng)中去尋找、檢索知識(shí)，對(duì)于我們普通的員工來說其實(shí)是一件非常困難的事情。

如果你找不到知識(shí)的情況下，那知識(shí)還是力量嗎？

知識(shí)管理這件事情其實(shí)并不是一件新鮮事兒，那為什么其實(shí)在國內(nèi)的企業(yè)現(xiàn)在落地那么難？其實(shí)有很多的原因，歸納起來的話我們認(rèn)為最重要的幾點(diǎn)：

第一，在組織的內(nèi)部，知識(shí)其實(shí)分散各處，特別是大量的信息是在我們員工的個(gè)人PC、手機(jī)等等上，它的收集的難度、融合的難度也是非常大的。

第二，就是復(fù)用難的問題。這里可以拆解成兩個(gè)小點(diǎn)。

1. 我們很難去知道我們不知道的東西。對(duì)于員工來說也是一樣的，每一個(gè)員工都存在喬哈里視窗里面提到的盲區(qū)的部分；
2. 在海量的知識(shí)，尤其是我們剛剛提到半個(gè)珠穆朗瑪峰那么多的知識(shí)里面，去做知識(shí)的檢索查找，其實(shí)也是一個(gè)非常難的動(dòng)作；

第三，大部分企業(yè)都會(huì)面臨的一個(gè)問題，就是因?yàn)槲覀儍?yōu)秀的員工離職流失，而導(dǎo)致的知識(shí)的一個(gè)流失。

這是很難很難避免的，也是我們的企業(yè)每天要面對(duì)的境況：優(yōu)秀的、高質(zhì)量的知識(shí)沒有辦法得到快速沉淀和積累，導(dǎo)致這些知識(shí)的浪費(fèi)。

明略科技在知識(shí)管理這個(gè)領(lǐng)域的思考，一部分來自于我們自己企業(yè)的訴求，因?yàn)槲覀冇写罅康膯T工、大量的知識(shí)，我們?yōu)榱巳ソ鉀Q企業(yè)內(nèi)部知識(shí)管理的痛點(diǎn)；第二，其實(shí)我們非常得益于日本著名的知識(shí)創(chuàng)造之父野中郁次郎先生的這個(gè)相關(guān)理論研究。

在20世紀(jì)90年代開始，野中郁次郎先生就針對(duì)日本大蕭條之后迅速崛起的一些著名的日本企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)性的研究，像東芝、松下、花王、夏普等等。在做了這些企業(yè)的研究之后，他最終歸功于這些著名的企業(yè)都在知識(shí)管理領(lǐng)域做了非常卓越的探索和實(shí)踐，他最終生成了他自己的SECI的這樣一個(gè)知識(shí)創(chuàng)造的理論框架。

其中我們?nèi)ザx一下，知識(shí)大體分成顯性的知識(shí)和隱性的知識(shí)兩種。隱性的知識(shí)可以理解為在實(shí)踐的過程中產(chǎn)出的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、錦囊等。當(dāng)我們把這些隱性的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)抽象出來，變成一個(gè)顯性的文檔、話術(shù)等之后，它就變成一個(gè)顯性的知識(shí)。

知識(shí)在模型里面通過社交化（Socialization）、外顯化（Externalization）、組合化（Combination）和內(nèi)隱化（Internalization）這四個(gè)過程，也就是SECI這四個(gè)過程，最終完成組織內(nèi)部新知識(shí)的創(chuàng)作和組織的范式。