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起知識管理這件事情，麥肯錫在最近做過一項研究。這項研究最終的結論是說，我們的員工在每天日常的工作當中，大概會花1.8個小時去做知識和信息的檢索和收集；按照八小時工作日來計算的話，基本上占到我們工作時長的22.5%了。這個過程其實是非常浪費時間的。

還有一個點其實是說，以千人的公司規模來計算，每年會產生多少信息和知識呢？大家去想象一下，以明略科技為例，我們大概有4,000+的員工，每一天新增的文檔和知識去重之后大概是2,000個。這2,000個知識，如果我們每一年把它打印出來，用A4紙的話，不考慮環保的因素，基本上就是半個珠穆朗瑪峰那么高了。從這么海量的知識當中去尋找、檢索知識，對于我們普通的員工來說其實是一件非常困難的事情。

如果你找不到知識的情況下，那知識還是力量嗎？

知識管理這件事情其實并不是一件新鮮事兒，那為什么其實在國內的企業現在落地那么難？其實有很多的原因，歸納起來的話我們認為最重要的幾點：

第一，在組織的內部，知識其實分散各處，特別是大量的信息是在我們員工的個人PC、手機等等上，它的收集的難度、融合的難度也是非常大的。

第二，就是復用難的問題。這里可以拆解成兩個小點。

1. 我們很難去知道我們不知道的東西。對于員工來說也是一樣的，每一個員工都存在喬哈里視窗里面提到的盲區的部分；
2. 在海量的知識，尤其是我們剛剛提到半個珠穆朗瑪峰那么多的知識里面，去做知識的檢索查找，其實也是一個非常難的動作；

第三，大部分企業都會面臨的一個問題，就是因為我們優秀的員工離職流失，而導致的知識的一個流失。

這是很難很難避免的，也是我們的企業每天要面對的境況：優秀的、高質量的知識沒有辦法得到快速沉淀和積累，導致這些知識的浪費。

明略科技在知識管理這個領域的思考，一部分來自于我們自己企業的訴求，因為我們有大量的員工、大量的知識，我們為了去解決企業內部知識管理的痛點；第二，其實我們非常得益于日本著名的知識創造之父野中郁次郎先生的這個相關理論研究。

在20世紀90年代開始，野中郁次郎先生就針對日本大蕭條之后迅速崛起的一些著名的日本企業進行了系統性的研究，像東芝、松下、花王、夏普等等。在做了這些企業的研究之后，他最終歸功于這些著名的企業都在知識管理領域做了非常卓越的探索和實踐，他最終生成了他自己的SECI的這樣一個知識創造的理論框架。

其中我們去定義一下，知識大體分成顯性的知識和隱性的知識兩種。隱性的知識可以理解為在實踐的過程中產出的經驗、教訓、錦囊等。當我們把這些隱性的經驗教訓抽象出來，變成一個顯性的文檔、話術等之后，它就變成一個顯性的知識。

知識在模型里面通過社交化（Socialization）、外顯化（Externalization）、組合化（Combination）和內隱化（Internalization）這四個過程，也就是SECI這四個過程，最終完成組織內部新知識的創作和組織的范式。